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站长九败壹胜美团4姩王兴做孒哪些正确

发布时间:2019-06-13 16:21:34 编辑:笔名

15:07 来源:李志起 :雪萍【纠错】人评论

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一家公司的成本是什么?决策成本。CEO决策错误的话,对这家公司来说肯定是巨大的浪费。在关键环节的决策错误,甚至会导致一招错满盘输的局面。

团购站一度多达5000多家,千团大战时期,王兴的美团很长时间是在为市场份额的第三名挣扎,直到2011年底才翻身坐了把交椅,后来是一骑绝尘,2014年8月,美团月交易额突破45亿元。

在此消彼长的战争里,首先是身为CEO的王兴做对了决策,在大方向上的远见成就了今天的美团。美团4年,王兴做了那些正确的决策?

,年不打线下广告。别看美团今年开始大肆打线下广告,但是在年千团大战激烈的时候,也是线下广告凶猛的时候,美团不打线下广告。事实上,美团当时差点发出线下广告招标了,又叫停。美团一直在做广告,还特意挖来亿玛运营总监陈敏鸣(现美团副总裁)负责这件事。但是在竞争对手线下广告铺天盖地的时候,美团顶住了地推团队质问为什么不打线下广告的压力。2011年不打线下广告,是美团历史上做的正确的战略决策之一,避免烧无谓的钱,在后来遇到资本寒冬的时候现金流情况良好。同时,同行大量的线下广告很好地完成了团购这个概念的普及,反过来也让美团沾光了。

第二,坚持本地生活服务,在实物团购上只投放少量精力。本地生活服务的利润率低,在年的千团大战,很多团购站一度实物团购比例超过交易额50%以上,像拉手IPO招股书上就说明,大量融资的钱将用于仓储、物流建设。但王兴认为,做实物团购除非你有与众不同的用户体验,有很好的供应链控制,否则你比拼不过淘宝。少量实物团购主要是用于培养美团还未设点的地域的用户。美团专注本地生活服务,筑起很高的护城河。

第三,控制运营成本,注重现金流。2011年的时候,一些团购站已经有高达五千名员工,人工成本就是一大笔支出。相比之,美团到2013年中也才2000多名,到2014年才五六千名(这时候单月交易额已经超过三四十亿元了)。因为资金充足,美团才能在竞争对手融不到资、资金链断裂的情况,发起冬季攻势,翻身坐上团购的把交椅。在此之前,他们还争在第三名上。对现金流的重视,来源于王兴在校内和饭否时候吃的亏。对,除了众所周知的校内融不到资的问题,事实上他在饭否上也遇到没钱的问题,只是控制在小范围内知道。

第四,细致打磨IT技术,运用到每个运营细节上。美团的IT系统做得很流畅,在我采访过的商家里,都反应美团这点做得棒。让商家满意的地方是半自动结算系统,这是2011年开发出来的,在大家担忧团购站收不回款的时候,这个半自动结算系统让商家对美团有信心,吸引更多的商家与美团合作,而更多的商家聚集在美团,就让更多的消费者选择美团。同时,美团内部使用IT系统解决财务、地推、等各部门的问题,降低了很多运营成本。在交易额和某家竞争对手8:1的情况下,美团和对方财务部门员工数量比例大概是1:2。

第五,确立消费者、商家第二的价值观。确立这个价值观正好是2011年初,遇上一家冰淇淋品牌反悔合作的事情,消费者花费29元购买50元代金券,已经售出12003份,但对方不认。以这个价值观衡量,美团返回每位消费者50元现金,做到你实际花29元就能享受50元冰淇淋的承诺。此后,再跟对方打官司。此后,美团又率先推出过期未消费退款的政策,有些消费者买了团购但未消费,这笔钱很多团购站当做了自己的利润,但美团将一千多万元返还给消费者。价值观是润物细无声,在每个细节上让消费者真正感受到好的用户体验。

正确的决策源自王兴对团购本质的理解,2012年他提出团购三高三低理论:

回到价值排序,客户,客户分为消费者和商户两端,两端都很重要,都要服务好,如果两者有冲突的话,选择把消费者排在位,如果没有消费者,商户是不会用我们的。

首先,消费者要什么东西,永远要低价格,高品质的。

其次,那你如何做到低价格、高品质?这对运营有什么要求?要高效率、低成本,只有做到这个,你才能够让利。

我们给消费者的价格肯定商家给我们的价格加上我们的运营成本,能低成本运营的话,就不用加价很多,低成本有利于达到前面说的低价格。如何提高效率,不能光靠大家加班,那是有限度的,还得需要IT系统技术提升管理效率,需要高科技。但是高科技不一定是高毛利,苹果是典型的高科技,高毛利,不过还有其他典型,亚马逊是高科技、低毛利,美团追求的也是高科技、低毛利。这就需求大规模了,如果低毛利的事规模小,就没有商业价值,如果他有巨大规模,那怕低毛利,也有巨大的商业价值。亚马逊证明了这件事。

这套说法是在美团运营中逐渐成形的,这段对团购的理解,正是美团区别于其他团购站的根本原因。这段话可以说是一个标尺,用来衡量公司运营中遇到的种种问题和处理方式,用于纠偏。每一次纠偏的细微差别,终让美团与其他竞争对手积累起天堑鸿沟的差距。

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